。人際應對: 主動向人發問,然後期待對方的回應
不論大人小孩,都喜歡別人問有關自己的問題。他們對於受到如此關注,感到受寵若驚,對於自己說話有人聆聽,也樂在其中。

。要求高,成就也高。要求低,成就也低。
高度期待帶來力量

。管理: 如何從排山倒海的資訊裡,理解並掌握事情的核心。
了解並傳達事情的重點並非易事。

。卡謬: 要快樂,就不能太在乎別人。

。即使像接電話這麼簡單的事,也會影響顧客對公司的看法

。幫忙做非分內的工作,直到他人慢慢開始敢把事情交給你做

。不要考慮下一個職務,專心做好眼前的工作。
盡可能向每個人學習,著眼於每個工作當中的機會而不是限制,尋找願意給你機會的人。

。領導人的責任是幫助部屬克服恐懼,而不是用恐懼來驅使下屬。

。即使有時候大多數人都認為你錯了,你仍必須對自己明瞭的事有信心。
只要全心專注於手上的工作,發揮自身能力,機會就會來敲門,除非自己放棄,否則沒人可以打倒你。
有時候值得去追求較為困難的挑戰,而且困難的任務需要團隊合作來達成。

。考績和排名會議就像是一場大型討價還價會,每個主管都希望自己越多部署拿到最高等第越好。

。當大家開始相信我絕對不會改變主意時,只有答應我的要求。
若是說服不了他們,就要堅持得比他們更久。

。當上二級主管不見的就比初級主管精明。
級別與頭銜不一定和品格能力成正比。
因為上司不一定永遠是對的,這讓人感到勇氣十足。

。人的價值並非用頭銜和職位來衡量,而是看一個人的天賦,以及他選擇如何運用他的天賦。

。主管對令自己感到自在的部屬比較熱絡。

。投資實力: 把時間投注在該做但目前沒人做的事情上。

。員工需要了解工作本身的價值和背景,才能做出品質。
人受到激勵,就會更努力工作,而知道自己做的事關係重大,就是一種激勵。

。人們總是抗拒新觀念和新做法。
因為害怕未知數,或害怕失去權力和影響力,人們不見得會向事實與理智屈服。

。成功的會議: 能在會議20分中內讓人了解並相信你的工作,他們才會繼續聽下去。

。我們常常對自身的成功產生佔有慾。

。挑戰的現實面: 你必須全力以赴,並且有可能失敗。
有時候風險越大的抉擇,越可以給你機會。

。有些主管認為,能夠與他們接觸並分享他們的訊息,是他們這個職級的特權。
他們認為夾在上司與部屬之間,成為唯一的溝通和資訊傳達管道,就可以增加個人價值。

。"策略",是一切事業推動前最重要的思考。

。缺乏信心便無法有效做出決定。
對自己不知道和做不到的事要務實面對。若不切實際,信心就會淪為不自量力。

。提出問題,就該提出解決的辦法,否則將淪為抱怨。

。救兵的抵達並非全是好事。
新隊伍組成後,必須進行大規模的教育工作,讓每個人均具有相同的知識基礎。
- 每個人對於該怎麼做,看法都不一致,彼此又尚未熟識到可以好好分派角色和責任。在採取的策略方面取得共識,和學會如何互助合作之前,所有的事情均會慢下來。那雖然令人挫折,但有其必要性,好讓以後能夠行動快速有效。

。不要把他人心胸狹窄的偏見,變成自己的負擔。

。專注聆聽問題,並用清楚的辭句說明自己的答案。
避免文不對題,或是顧左右而言他。

。勝利的元素: 適當的支持,適當的團隊,達成目標的決心,不辭辛勞的努力。
勝利取決於抉擇,而非機運。

。Game theory: 市場是一群行為理性的人的集合。
而人會做出不理性的行為,是因為相信他人也會行事不理性。

。發脾氣只要不失控,就能發生作用。

。自重: 不可無端忍受不當和沒來由的謾罵。

。新思維要聽六次才能印入腦袋。
聆聽,了解,接受,支持,都需要時間,也需要考驗是否可行。

。領導人推動改革時,必須具有公信力。

。若要追求有效談判,就必須先了解談判對象。
以尊敬他們所看重的事物表示尊重對方,花時間建立信賴。

。有時簡單的概念會騙人,因為重要的細節可能會被掩蓋,以致扭曲事實。
有時幾個簡單的概念卻成為關鍵,因為它們可以放大事實,剔除非重要的細節,聚焦於真正的重點。

。有時一群優秀的人才共聚一堂,卻缺乏共同的目標或自尊心。

。人都需要靠目標激勵,靠信心來帶領前進。

。領導者的任務: 建立組織的技巧和才能,培養組織做出高品質成果的能耐,定立值得追求的目標,建立達成目標的信心。

。打敗競爭對手總是有趣又令人興奮的事。

。不是目的正確就可以不擇手段。
不正派的行為會使整個組織遭遇風險。

。敵人總是隨著成功而來。

。對質時切勿情緒激動,拼命為自己辯解。
如此會削弱自身地位,強化對手的位置。

。當你成功之後,別人會用你的名義來抬高他們的主張。

。綜效是否真的有做到,不該問總部或是分析員,而是業務人員。
顧客確實願意多付錢,綜效才存在。

。領導者的職責是增加價值,不是只主持會議或搶功勞成為阻礙。

。許多人即使對已知的現狀極為不滿,但是覺得仍好過對未知未來的恐懼。

。讓員工感受到自己做的不再是日常工作,而是在創造歷史。

。目標必須訂高。
如果心中沒有目的,那走哪條路都行。如果沒有抱負,那任何目標都過得去。

。高明的行銷: 能實際反應一家公司的抱負,能力與選擇。

。誠摯的溝通並不容易

。員工會根據個人自由意志行事。
在大公司內,員工很容易選擇隱藏而不表態。

。策略是做抉擇,執行是讓抉擇行得通。

。領導是寂寞的工作,他既需要熱情,又需要無情。

。有些主管利用限制資訊,特權制度,以及個人施惠,確保人人互相牽制,以捍衛自己地位。

。協作,代表相信別人會做好分內的事。
指揮控制式決策: 資訊透過指揮鏈由下而上,決策透過指揮鏈由上而下,做垂直移動。
協作式決策: 資訊和決策,橫跨許多指揮鏈座水平移動。難度較高。

。盡量讓每個人在同一時間以相同的方式,聽到相同的內容,避免混淆和臆測。

。領導人責任之一: 評估組織的實力。

。各事業部獨立作業是浪費資源。需要水平合作

。領導架構: 策略與抱負,結構與流程,獎勵與考核,文化與行為。

。領導人要件: 品格,能力與協作力。
要坦承與勇氣。善用長處,並利用學習補足短處。善於尋求援手。提供助力。有綿密的人際網絡,並且與他人分享。

。降低成本,創造價值,拓展業務,提高績效。

。領導者在需要表現強勢的時候退縮,便不能夠再有效領導。
退縮將失去所有願意改革者的支持。領導不能猶豫不決。

。Perfect enough (夠完美)
我們都會犯錯,如果不出錯,就表示沒有做新的嘗試。我們的目標不是追求完美,而是追求進步。在瞬息萬變的世界中,能夠及時做出不夠完美的決定並且執行,強過做出完美的決定但已太遲。
決策夠完美,我們就放手做。

。改革中不能回到安逸區,不能退縮到熟悉的過去。

。故事和比喻是有效的溝通工具。

。推動重大變革計畫的執行長,思考的時間長度必須在90天以上。
執行長的角色是前瞻好幾年,不是只顧一季。執行長不該管理季獲利或是股價。

。經濟衰退使顧客行為不同。
在此時期,顧客發現過去回收低於預期,因此不再願意將錢投入,即使非得花錢時,也會期待更多。
當某種產業成為不可或缺時,就到了該精簡的時候。顧客只願意花最少的錢,卻要求最大的成效。

。交易總是談成容易,執行難。
交易熱,可以讓一個平常理智的人,付出太高的價錢及事先計畫太少。

。談判之前應掌握自身可利用的籌碼,籌碼一旦流失便無法彌補。

。Tips
和別人辯論與對話,以測試自己的思考是否正確。
挑戰他人的信念與意見,看他們如何替自己辯解,受到挑戰時他們會回收想法還是堅持己見? 受壓時他們會找出更多資料支持立論,或只是提高音量重複同樣的說法。

。有時會不慎單打獨鬥開闢太多戰役,因此必須與人結盟或是減少戰場。

。當產業再也無法以國內生產毛額的五倍成長時,它的下一步就是合併。

。企業客戶要求的技術解決方案,必須好管理,符合成本效益,有助於加速有效地適應環境變化。
意即購置成本低,易於管理,相容性高,穩定性強,安全可靠,但複雜性降低。

。達成標竿成本結構,改進績效紀律,加速上市效能

。Questions
產品計畫是否具有競爭力?
是否擺脫生意不好的困境?
是否把足夠的心力用在想要得勝的事業上?
如何把管理工作的注意力有效集中在現金流量上?
如何提升產品獲利?
服務合約組合是否保持適當平衡?
應收帳款為何增加?
研發經費是否投入適當領域?
整體投資是否足夠?
顧客滿意度改進的速度是否夠快?
用人是否適才適所?
預算是否嚴禁浮濫且切乎實際?
公司目標是否有詳盡的工作計畫為後盾?
員工是否願意執行這些計畫?
員工真正擔心的是什麼?
顧客真正的訴求是什麼?

。執行工作的重點在於執行內容,而非執行者的風格或個性。

。大幅增加買回公司庫藏股,表示公司對其營運狀況和策略有信心。
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